Kaizen : mieux vider son lave-vaisselle?

Cette philosophie japonaise, visant l’amélioration continue, est régulièrement introduite dans certaines entreprises depuis les années 1990; le gouvernement du Québec s’y intéresse à son tour. Le SFPQ a des réserves quant à l’implantation de cette méthode, tout autant que ses membres de la fonction publique et parapublique qui l’ont interpellé à ce sujet. Ceux-ci s’interrogent quant aux effets possibles de la méthode sur leurs conditions de travail et particulièrement sur leur qualité de vie avant 17 h du lundi au vendredi. Issho ni kaizen o hakken shiyou (découvrons ensemble Kaizen)[1].

Texte par Danie Blais du Service des communications

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Le SFPQ est sceptique quant aux véritables intentions des employeurs qui recourent à Kaizen.

Le mot kaizen est formé de deux mots japonais signifiant « changement » (kai) et « meilleur » (zen). En français, le mot est interprété par « analyser pour rendre meilleur ». Il faut donc d’abord retenir que la philosophie Kaizen réside dans l’idée de faire mieux, de rendre meilleur, d’améliorer tout, sans cesse, car si l’entreprise ne le fait pas, elle ne saura concurrencer celles qui le font. Remarquons immédiatement que cette idée suppose un contexte de concurrence, de production industrielle, ce que l’on ne retrouve pas dans la prestation de services publics.

La conseillère au Service de la recherche du SFPQ qui a parfait le dossier de la philosophie Kaizen dans l’État, Lyne-Mélanie Martel, précise : « La démarche repose sur de petites améliorations faites au quotidien, en continu. C’est une démarche graduelle et douce, qui s’oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type “on jette le tout et on recommence à neuf” — qui est souvent le résultat d’un processus de réingénierie. Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc, contrairement à l’innovation, le Kaizen ne demande pas beaucoup d’investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés ».

La méthode Kaizen fait appel au bon sens.

Dans son application occidentale, le Kaizen s’apparente souvent à une « corvée d’entraide » où un groupe d’individus collabore pour passer rapidement à travers une problématique. « Cette collaboration doit servir à cartographier le processus en place, à en faire une analyse détaillée, à l’améliorer ou à en développer un nouveau, à établir les nouvelles instructions de travail, à préparer le plan d’implantation et à faire un plan de communication, de préciser madame Martel. Le véritable défi est, par la suite, d’assurer le suivi de l’implantation des décisions du groupe. Comme le souligne le fondateur du Kaizen, Masaaki Imai, vous ne pouvez pas simplement faire le Kaizen une ou deux fois et vous attendre à des résultats immédiats : vous devez vous y investir sur le long terme. »

Au fil de ses recherches, madame Martel a noté que plusieurs méthodologies pouvaient être appliquées à la méthode Kaizen. Les principales sont les suivantes :

  • PDCA (Plan – Do – Check – Act ou Planifier – Développer – Contrôler – Agir);
  • 5S (exprimé en français par ORDRE : Ordonner [ou plus littéralement ôter l’inutile], Ranger, Dépoussiérer ou Découvrir des anomalies, Rendre évident, Être rigoureux);
  • QQOQCCP (Qui fait Quoi? Où? Quand? Comment? Combien? Pourquoi?);
  • Poka-yoke (Détrompeur ou Anti-erreur — mécanisme qui permet d’éviter les erreurs d’assemblage, de montage ou de branchement);
  • SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement rapide d’outil);
  • TPM (Total productive Maintenance ou Maintenance productive totale);
  • TQM (Total Quality Management ou Qualité totale = normes ISO);
  • Juste-à-temps (ou 5 zéros : zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut);
  • Lean Management (gestion sans gaspillage ou gestion allégée par l’élimination des sept gaspillages : production excessive, attentes, transport et manutention inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et production défectueuse);
  • Kanban (fiche cartonnée fixée aux bacs d’une chaîne de montage afin de limiter la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval).

Les choix ne manquent pas.

Du côté de l’État à petits pas
Chez Entreprises Québec, on écrit que « Misant sur la participation des employés, le chantier Kaizen ne dure souvent que quelques semaines et s’attaque de façon intensive à un problème spécifique. Kaizen, c’est l’amélioration continue de toutes les fonctions d’une entreprise. » Dans un même ordre d’idée et à quelques synonymes près, sur le site Web d’Économie, Science et Innovation Québec on peut lire ce qui suit : « Kaizen est un mot japonais qui signifie “amélioration continue”. La méthode Kaizen est peu coûteuse. Elle fait appel au bon sens et met l’accent sur la participation des employés. Un chantier Kaizen ne dure souvent que quelques semaines et s’attaque de façon intensive à un problème précis. Le Kaizen, c’est l’amélioration continue, à petits pas, à tous les niveaux de l’organisation et un gage de succès à long terme. »

market-1209470_640Kaizen exige que, en démontrant respect et confiance, l’employeur gagne son droit d’analyser la méthode de travail de l’employé.

Toujours chez Économie, Science et Innovation Québec, on explique que « basée sur le travail d’équipe, la démarche Kaizen constitue une méthodologie visant à analyser et à améliorer un processus ou un aménagement d’usine ou d’entrepôt, ou encore à résoudre une problématique liée à la qualité en s’attaquant principalement aux activités à non-valeur ajoutée (ANVA). »

Pour que l’implantation de Kaizen soit un succès, il faut respecter trois concepts (ou principes)[2] et, évidemment, les comprendre. Le premier de ces concepts : se rendre sur place, là où se trouve le problème (gen-ba), plutôt que de rester des heures dans une salle de réunion à noircir un tableau blanc; le deuxième : analyser les outils et les pièces (Kaizen s’applique mieux à une usine…) utilisés par le travailleur, faire l’expérience de son processus de travail (gen-butsu); le troisième est de récolter des faits (gen-jitsu) sur ce processus de travail.

Madame Martel a expliqué au Journal SFPQ que l’implantation du principe Kaizen passait aussi par les étapes suivantes :

  • La réorientation de la culture de l’entreprise;
  • La mise en place d’une méthodologie adaptée;
  • La standardisation des processus;
  • La création d’un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel);
  • L’implication active du management pour le déploiement de la politique;
  • L’accompagnement au changement, particulièrement lorsque le passage au Kaizen représente un changement radical pour l’entreprise.

« Il est important de retenir qu’il n’y a rien de tout noir, rien de tout blanc avec le Kaizen, et encore moins une recommandation qui puisse être applicable dans la fonction publique dans son entier. Surtout dans la fonction publique, dit Lyne-Mélanie Martel. Les effets de la méthode Kaizen sont fortement susceptibles de varier d’un ministère et organisme à un autre, en fonction de la méthodologie utilisée et des autres formes d’innovations introduites (qualité, gestion des ressources humaines, flexibilité, etc.). » À titre d’exemple, elle cite l’étude de la « Nouvelle Gestion Publique » (NGP) au ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale (Gagné, 2010 : 83), laquelle a démontré que « la réingénierie [des processus] peut déboucher sur une détérioration de la qualité des emplois lorsque l’impératif premier est la réduction de coûts de la main-d’œuvre et, plus globalement [sur la détérioration de la qualité] des services ».

La chercheuse poursuit : « En mettant en parallèle ces propos avec les objectifs de la méthode Kaizen, on peut légitimement se permettre de douter de l’intention de la part des autorités gouvernementales de se rendre au cinquième objectif de la méthode, soit l’amélioration des conditions de travail de ses employés. Le contexte dans lequel la méthode a vu le jour dans la fonction publique jette sans contredit des doutes sur les objectifs qui sous-tendent son implantation. L’objectif vient-il des organismes centraux pour imposer aux ministères et organismes des normes de productivité, ou est-ce une solution à la réduction des effectifs testée par les directions des ressources humaines des ministères et organismes? En contexte de demi-remplacement des effectifs, le SFPQ croît que la priorité des ministères et organismes qui introduisent actuellement une forme ou une autre de Kaizen est effectivement l’amélioration de la productivité, ce qui, par conséquent, pourrait avoir des impacts sur les travailleurs. Mais, pour nos membres, avec ou sans Kaizen, la surcharge de travail est réelle. »

Lyne-Mélanie Martel conclut que « les recherches empiriques démontrent que le Kaizen ne livre pas la marchandise lorsque l’objectif de sa mise en place est purement financier. Plusieurs indices portent à croire que les directions des ressources humaines y voient une façon de vivre avec la rationalisation a posteriori et que le gouvernement n’y voit là qu’une façon de rationaliser ses coûts. »

japan-1902834_1280Qu’est-ce le Kaizen?
C’est à la fin des années 1980 que le Kaizen a été introduit à l’Occident par Masaaki Imai, fondateur, en 1985, de l’Institut Kaizen (Suisse). Aujourd’hui, cette méthode de travail est reconnue mondialement comme étant un des piliers nécessaires à une organisation afin d’assurer que sa stratégie demeure compétitive à long terme.

Fais-le mieux, rends-le meilleur.

Kaizen est une amélioration continue basée sur les principes d’Imai que voici :

  • De bons processus apportent de bons résultats;
  • Aller voir par vous-même afin de bien saisir la situation;
  • Parler avec des données, diriger avec les faits;
  • Agir pour contenir et corriger les sources des problèmes;
  • Travailler en tant qu’équipe;
  • Kaizen est l’affaire de tous.

Un des attraits de Kaizen est que les gros résultats proviennent de petits changements accumulés au fil du temps. Il faut cependant que tous soient impliqués. SOURCE

feng-shui-1960783_1920Conditions de succès d’implantation de Kaizen
Pour le chercheur Koishi Shimizu[3], le respect des quatre conditions suivantes favorisent le succès de l’implantation de Kaizen :

  • Des relations de travail stables basées sur une confiance réciproque entre le patronat et le syndicat;
  • La formation suffisante des « agents d’encadrement » aux activités de Kaizen;
  • La création de bonnes relations humaines afin que tous participent ou, du moins, acceptent le Kaizen;
  • L’utilisation du principe du partage des gains réalisés par les activités de Kaizen (système de rémunération de la production).

Condition de succès : relations de travail stables basées sur une confiance réciproque.

[1] Traduction par Google Translate.

[2] Une vidéo en anglais s’intitulant « Qu’ont en commun la méthode Kaizen et vider un lave-vaisselle? ».

[3] SHIMIZU, Koïchi (1995). « Kaizen et gestion du travail chez Toyota Motor et Toyota Motor Kyushu : Un problème dans la Trajectoire de Toyota » (Kaizen and Work Management by Toyota Motor and Toyota Motor Kyushu: a Problem in the Trajectory of Toyota). Actes du GERPISA 13 (1) : 13-42.